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Teamkonflikte: Wenn es unter den Kollegen knirscht

Teamkonflikte: Streit unter Kollegen

Personalchef Hans Grupolt* ist mit seinem Latein am Ende. Die Mitarbeiter/innen einer Abteilung sind so zerstritten, dass auch seine Intervention keinen Erfolg brachte. Was ist passiert?

Das traditionsreiche Unternehmen aus der Wohnungswirtschaft wurde vor einigen Jahren umstrukturiert.  Zusätzlich implementierte man eine neue Software, die den Ablauf  zwischen den Abteilung auf einen Stand bringen sollte. Aber die Umstrukturierung hatte es „in sich“.  Schließlich wurde der Bereich „Hauswirtschaft“ aus dem Bereich „Hausverwaltung“  ausgegliedert und mit zusätzlichen Kompetenzen versehen. Jetzt konnten also die Kollegen aus der Hauswirtschaft schnellere Entscheidungen treffen.  Alles wohl im Sinne des Mieters. Zudem kristallisierte sich dann auch noch die Abteilung „Technik“ heraus, die mehrheitlich aus Architekten besteht.

Sie können sicher schon erahnen, was in diesem Konflikt passieren musste. Die Umstrukturierung wurde strategisch durch die Unternehmensführung entworfen und als „roll out“ dann den bestehenden Mitarbeiter/innen förmlich übergestülpt. Relativ schnell wurden erste Risse in den Schnittstellen deutlich, Kompetenzen wurden angezweifelt und persönliche Anfeindungen waren an der Tagesordnung. Ergebnis: Selbst die verantwortlichen Abteilungsleiter nutzt offenbar jede Gelegenheit, um der anderen Abteilung „eins auszuwischen“.

Als wenn das nicht genug wäre, fanden wir dann noch die Situation vor, dass eine Handvoll Mitarbeiter einer Abteilung offensichtlich die Geschehnisse innerhalb des Teams steuerten. Kaum zu glauben, aber einige Mitarbeiter suchten sich eine neue Arbeitsstelle, um diesen Konflikten zu entgehen.

Das ist die Situation. Verständlich, dass Herr Grupolt gerne erfahren möchte, was er nun tun kann. Es gibt sicherlich viele Wege einen Konflikt zu lösen. Wichtig sind sicherlich diese Aspekte:

 

  • Jeder der am Konflikt beteiligten Personen hat ein Bedürfnis, das offensichtlich nicht, oder nicht hinreichend berücksichtigt wird. Dabei spielt es keine Rolle, welches Verhalten die Person an den Tag legt.
  • Wie in diesem Konflikt wurde seitens der Führungskraft zu lange zugeschaut. Solange, bis ihm der Konflikt um die Ohren fliegt. Nicht zu vergessen ist, dass es gute, präventive Maßnahmen zur Konfliktbewältigung gibt, damit solche Extreme nicht geschehen.
  • Ab einer bestimmten Eskalationsstufe ist es durchaus sinnvoll, einen externen und damit neutralen Konfliktberater (m/w) hinzuzunehmen. Dieser Konfliktberater sollte sein Handwerk als guter Zuhörer verstehen und absolute Vertraulichkeit bewahren.
  • Um einen Konflikt zu lösen ist sicherlich Fingerspitzengefühl erforderlich. Andererseits haben wir gute Erfahrungen damit gemacht, den „Stier bei den Hörnern“ zu fassen. Das mag sich recht martialisch anhören. Damit ist aber gemeint, dass der Konfliktberater durch eine klare, offene, aber auch konsequente Art, den Finger in die Wunde legt. Dabei werden auch Fragen diskutiert, die nicht im Ansatz auf der Tagesordnung standen.

 

Auch bei der Bewältigung der Konflikte werden die Konfliktparteien von Beginn an einbezogen. Auch in diesem Konfliktfall habe ich mich und meinen Vorschlag zur Lösung dieses Konfliktes vorgestellt, nachdem ich mit jedem persönlich gesprochen habe. Dann wurde abgestimmt.

Und das ist für mich ein weiterer, sehr wichtiger Ansatz. Ein Konflikt entsteht immer zwischen den Parteien. Und wenn dem so ist, kann er nur gelöst werden, wenn beide mitarbeiten. Unabhängig vom Ergebnis.

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Wenn es unter den Mitarbeitern kracht

Mit Bauchschmerzen zur Arbeit – das ist die Horrorvorstellung von jedem Arbeitnehmer. Eine Auseinandersetzung mit dem Kollegen oder mit dem Chef, kann zu einer Herausforderung werden. In solchen Situationen wissen die wenigsten was zu tun ist. Herr Glas ist Leiter der Abteilung Kundenservice in einem großen Unternehmen. Seine Mitarbeiter haben ständig Auseinandersetzungen mit den Mitarbeitern aus dem Vertrieb. Der Vertrieb ist unter anderem für die Neukundengewinnung zuständig. Wenn ein Neukunde dann ein Problem mit dem Produkt hat, landen die Anrufe im Kundenservice. Die Mitarbeiter aus dem Kundenservice bekommen in letzter viele Anrufe von verärgerten Neukunden. Ihnen war bei Vertragsabschluss etwas nicht klar genug kommuniziert worden oder sie haben ein Problem mit dem Produkt, weil es nicht gut erklärt worden ist, etc. Einige der Mitarbeiter aus dem Kundenservice haben sich bereits bei Herrn Glas beschwert. Sie sind verärgert über die mangelhafte Kommunikation der Vertriebsmitarbeiter mit den Kunden. Sie bekommen dann den verärgerten Kunden ans Telefon und wissen im ersten Augenblick nicht was das Anliegen des Kunden ist. Ein Streit zwischen den beiden Abteilungen ist also vorprogrammiert.

Frau Nada ist Mitarbeiterin im Kundenservice und Raucherin. In ihrer Raucherpause kommt Herr Nimz zu ihr. Er ist ein neuer Mitarbeiter aus dem Vertrieb. Die beiden stellen sich gegenseitig vor und als Frau Nada hört in welcher Abteilung Herr Nimz arbeitet spricht sie ihn an.

 

Frau Nada: „Sag mal bekommt ihr da oben eigentlich eine Vertriebsschulung oder Produktschulung? Wenn eure Kunden hier anrufen, habe ich das Gefühl, dass man denen einfach irgendwas verkauft hat.“

Herr Nimz: „Selbstverständlich bekommen wir Produktschulungen und erklären dem Kunden bei Bestellung, alles was notwendig ist.“

Frau Nada: „Naja, das tun aber nicht alle in eurer Abteilung und wir müssen dann zusehen, wie wir die Eskalation bearbeiten. Ständig dasselbe, die Leuten rufen an und wissen teilweise nicht mal was sie gekauft haben, sie kennen das Produkt nicht, wissen nicht wie es benutzen können. Also wenn ihr da oben eure Arbeit richtig machen würdet, hätten wir nicht so viele Reklamationen und Eskalationen.“

Da Herr Nimz neu ist, lässt er sich auf die Diskussion nicht ein, er geht wieder zurück in seine Abteilung. Dort angekommen geht er zu Herrn Dunkel, dieser ist in den ersten Wochen als Unterstützung immer an seiner Seite.

Herr Nimz: „Als ich grad unten am Rauchen war, kam eine vom Kundenservice zu mir, keine Ahnung wie Sie heißt, die mit der Brille und langen Haaren. Die hat so schlecht über uns hier geredet, wir hätten alle keine Ahnung von den Produkten, wegen uns hätten die nur noch Eskalationen und Beschwerden. Wir würden alle falsch verkaufen.“

Herr Dunkel: „Lange Haare? Die Frau Nada? Was hat sie gesagt? Wir würden falsch verkaufen? Woher will die denn wissen wie man verkauft?“

Herr Nimz: „Gute Frage, sie war wirklich wütend und hat uns alle quasi als Nichtskönner beschimpft.“

Diese Information macht Herrn Dunkel wütend, er steht sofort auf und macht sich auf den Weg zum Kundenservice, welches 2 Stockwerke tiefer ist. Unten angenommen fragt er nach Frau Nada und findet sie auch.

Herr Dunkel: „Hallo Frau Nada haben Sie einen Moment?“

Frau Nada: „Ja was ist denn?“

Herr Dunkel: „ Ich bin Michael Dunkel vom Vertrieb, unser neuer Mitarbeiter hat erzählt Sie hätten grad beim Rauchen schön über uns gelästert und geschimpft, sie kennen nicht mal alle Mitarbeiter aus dem Vertrieb, was denken Sie eigentlich wer Sie sind?“

Frau Nada: „Stopp mal, wen soll ich beschimpft haben? Ich habe nur das gesagt was auch Sache ist, nicht viele von euch da oben scheinen kompetent zu sein. Eure Kunden landen schließlich alle hier und meckern nur rum, weil ihr sie nicht aufklären könnt, die Produkte nicht richtig beschreibt oder ähnliches. Wir kommen hier nicht mal dazu normale Aufträge zu bearbeiten, nur noch Eskalationen dank euch.“

 

Herr Dunkel fühlt sich richtig angegriffen und er wird noch wütender.

Herr Dunkel: „Ach ja, Sie können das viel besser meinen Sie, ja? Dann kommen Sie doch mal für nur einen Tag hoch, dann will ich Sie mal sehen! Hier so große Töne rauszuhauen ist einfach, Dank uns und unserer Abteilung, haben Sie hier einen Job, ohne Kunden auch kein Kundenservice, richtig?“

Dass die beiden lautstark diskutieren fällt schnell auf. Herr Glas, der Abteilungsleiter im Kundenservice, bekommt dies mit und geht schnell zu den beiden hin.

Herr Glas: „Was ist denn hier los? Sie können hier nicht so laut streiten, Sie stören alle anderen bei der Arbeit!“

Frau Nada: „Der Herr will sich hier mit mir anlegen. Wir hätten ja nur alle unsere Jobs, weil die da oben so Top-Verkäufer sind. Sowas lächerliches!“

 

Herr Glas greift ein, bevor Herr Dunkel was sagen kann. „Sie gehen jetzt sofort zurück nach oben Herr Dunkel, so können wir das nicht klären, schreiben Sie mir gleich eine E-Mail und schildern Sie mir Ihr Problem, ich bespreche das mit Ihrem Abteilungsleiter.“, sagt Herr Glas.

Oben angekommen spricht Herr Dunkel mit seinem Abteilungsleiter Markus Tanz. Er erzählt ihm alles von Anfang an und schreibt dann die Mail an Herrn Glas. Am nächsten Tag sprechen Herr Glas und Herr Tanz als Leiter der beiden Abteilungen miteinander, auch das Gespräch verläuft nicht gerade freundlich. Beide gehen zurück zu ihren Abteilungen ohne das Problem gelöst zu haben.

Nach diesem Vorfall ist die Stimmung für die nächsten Tage sehr angespannt. Die Mitarbeiter aus beiden Abteilungen versuchen so wenig wie möglich miteinander zu kommunizieren, jeder hat Angst der nächste zu sein, der sich in ein Streitgespräch verwickelt. Doch allen ist klar, dass das so nicht weitergehen kann. Herr Glas und Herr Tanz setzen sich einige Tage später wieder zusammen, beide sind etwas ruhiger und haben viel über die Sache nachgedacht. Die beiden Abteilungen sind voneinander abhängig, da ist ein angenehmes Arbeitsklima notwendig, damit es in Zukunft nicht so verkrampft ist. Herr Tanz erzählt von einem Seminar, welches er einige Tage zuvor im Internet gesehen hat. Ein Kommunikationstraining für die Mitarbeiter, damit sie wieder richtig miteinander sprechen können und wenn es um die Arbeit geht, die Sachebene nicht verlassen. Das kann man schließlich lernen und da beide Abteilungen zusammen arbeiten müssen, sollten sie auch zusammen das Seminar besuchen.

Das Seminar wird gebucht, die Teilnehmer werden aus beiden Abteilungen zusammen gemischt. Frau Nada kommt in eine Gruppe mit Herrn Nimz uns Herrn Dunkel. Allein die beiden im Seminarraum zu sehen, löst bei ihr schon wieder eine Abneigung aus. Sie ist schon vor dem Start genervt und würde am liebsten raus gehen und die Teilnahme verweigern, doch das tut sie nicht.

Im Seminar werden Gruppenübungen gemacht, wie der Zufall es will, kommen diese drei in eine Gruppe. Sie müssen also miteinander reden. Mit den Tipps vom Referenten schaffen Sie das – ohne sich zu streiten. Je weiter die Zeit an diesem Tag vergeht, umso mehr fangen die drei Mitarbeiter an sich zu verstehen, in der letzten Kaffeepause geht Herr Dunkel auf Frau Nada zu.

 

Herr Dunkel: „Frau Nada, ich wollte mich bei Ihnen noch entschuldigen, ich war an dem Tag sehr wütend und kam direkt auf Sie zu und legte los. Nach diesen paar Stunden heute wird mir klar, dass es nicht richtig war.“

Frau Nada: „Ich habe heute auch viel gelernt, auch meine Art und Weise war so nicht richtig. Mir tut es auch Leid.“

Nach dem Seminar gehen Frau Nada, Herr Dunkel und Herr Nimz zu deren Abteilungsleitern und bedanken sich für das Seminar. Sie wünschen sich, dass das alle paar Monate wiederholt wird, damit deren Teamgeist bestärkt wird.

Eine Lösung für Ihr Unternehmen

Sie haben auch Probleme in Ihrem Team oder unter den Abteilungen? Melden Sie sich bei uns und wir bieten Ihnen das passende Seminar für eine professionelle Kommunikation unter den Mitarbeitern und Abteilungen.

Zu unserer Seminarübersicht Konfliktmanagement.

debkonplus – mit Sicherheit gut beraten

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Kommunikation im Großraumbüro

Kommunikation im Großraumbüro

Das Großraumbüro – die Idee anfangs war, dass Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen zusammen arbeiten und die Kommunikation dadurch vereinfacht wird. Die gemischten Abteilungen und die offenen Räumen, sollten auch das Teamgefüge verstärken.Doch mittlerweile belegen mehrere Studien, dass das so nicht umsetzbar ist. Viele verschiedene Tests und Beobachtungen hat es dazu gegeben. Mitarbeiter wurden vor dem Wechsel in ein Großrumbüro beobachtet und auch nach dem Wechsel. Festgehalten wurde, auf welchen Wegen die Mitarbeiter vor und nach dem Wechsel kommuniziert haben. Amerikanische Wissenschaftler haben angegeben, dass nachdem Wechsel in ein Großraumbüro, die direkte Kommunikation sich um 70 % verringert habe.

Das Problem ist nämlich: in Großraumbüros gibt es viele Mitarbeiter, was eigentlich die Kommunikation oder besser gesagt die direkte Kommunikation vereinfachen sollte. Allerdings können die Gespräche störend auf die anderen Mitarbeiter wirken. Auch ohne die Gespräche der Mitarbeiter untereinander ist es bereits lauter, als in einem kleinen Büro oder Einzelbüro. Dadurch, dass in den meisten Großraumbüros die Gespräche der Mitarbeiter untereinander als störend empfunden werden, ist es in den meisten Fällen nicht gestattet. Die Mitarbeiter die nicht am Gespräch beteiligt sind, sollen schließlich nicht gestört werden.

Aus diesem Grund nutzen viele der Mitarbeiter in Großraumbüros andere Wege zur Kommunikation. Es werden viel mehr Mails untereinander geschrieben, was viel mehr Zeit in Anspruch nimmt, oder Chats über verschiedene Messenger-Dienste werden bevorzugt.Auch das Teamgefügte, welches anfangs durch den Wechsel in ein Großraumbüro gestärkt werden sollte, wurde dadurch kaum gestärkt, im Gegenteil, die Mitarbeiter wollen eher ihre Ruhe haben.

Denn durch die räumliche Nähe ist eine negative Haltung aufgetreten, da es wenig, manchmal sogar keine Rückzugmöglichkeiten gibt, gibt es Mitarbeiter die den Kontakt zu anderen lieber komplett meiden. Sie ziehen sich an ihr Arbeitsplatz zurück und wollen nicht gestört werden.Wenn es mal Mitarbeiter gibt die sich nicht gut verstehen, gibt es nicht die Möglichkeit sich aus dem Weg zu gehen. Diese Mitarbeiter müssen zusehen wie sie zurechtkommen. Oftmals endet es in einem Streit, welches auch andere Mitarbeiter im Großraumbüro belästigt.

Wenn solche Situationen vorhanden sind, sollte man schnell reagieren. Denn diese genervte und abweisende Haltung wirkt sich selbstverständlich auch auf die Arbeit aus. Es kommt schneller zu Konflikten und Probleme unter den Mitarbeitern. Die meisten sind bereits gereizt, sei es durch die fehlende Rückzugsmöglichkeit oder durch den hohen Lärmpegel.

In diesen Fällen sollten Führungskräfte, Teamleiter oder Abteilungsleiter reagieren. Um die Stimmung im Büro oder sogar im Unternehmen wieder verbessern zu können, kann man die Mitarbeiter schulen. Es ist eine andere und nicht einfache Situation im Großraumbüro zu arbeiten und das kann man lernen. Lernen mit dieser Situation umgehen zu können.

Dazu dienen spezielle Schulungen / Seminare für Teams oder zur Teambildung. Auch zum Thema Kommunikation im beruflichen Alltag können Sie Seminare buchen. Zum Bespiel von der debkonplus, wir sind spezialisierter Seminaranbieter im Bereich Konfliktmanagement.

 

Erfahren Sie mehr über unsere Trainings und Seminare im Bereich Konfliktmanagement.

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Anzahl der Krankschreibungen ist in den letzten Jahren um 60 Prozent gestiegen!

Anzahl der Krankschreibungen ist in den letzten Jahren um 60 Prozent gestiegen!

 

Diese Meldung haben Sie wahrscheinlich in dieser Woche mehrmals gelesen. „ Der volkswirtschaftliche Schaden wird auf 75 Milliarden Euro im Jahr geschätzt.“ – heißt es, doch eigentlich sollte man sich mehr Sorgen über die Anzahl der kranken Arbeitnehmer machen. Wieso werden heute mehr Menschen krank? Verlangen wir zu viel von uns selbst? Gefährden wir uns um unsere Jobs nicht zu verlieren? Welcher Grund steckt dahinter, dass Krankmeldungen um 60% gestiegen sind?

Der Frage gehen wir in unserem Artikel nach.

 

2018 – auch wenn die meisten von der großen Digitalisierung sprechen, benötigen wir immer noch „Menschen“ – Menschen die die eigentliche Arbeit machen, Menschen die Überstunden machen, Menschen die auf Urlaub verzichten, Menschen die auf ein Privatleben verzichten.

Bevor wir uns Gedanken über einen wirtschaftlichen Schaden machen, müssen wir doch schauen, welchen Schaden tragen die Arbeitnehmer davon?

 

Arbeitnehmer die mit 35 Jahren an Burn-Out erkranken oder die mit 39 Jahren einen Bandscheibenvorfall haben… Diagnosen: „Rückenprobleme zählen zu den stärksten Ursachen für Krankschreibungen, gefolgt von psychischen Erkrankungen und Verhaltensstörungen.“ Die Daten zeigen auch, dass die psychische Belastung am Arbeitsplatz stark zugenommen hat. Wir haben viel mehr Stress durch Zeit- und Leistungsdruck, Schichtarbeit oder mangelnde Wertschätzung durch den Arbeitgeber.

Durch die Digitalisierung steigen auch die Anforderungen in vielen Berufen, dies sorgt für viel mehr Stress.

 

Man muss also nicht nur schneller und mehr arbeiten, sondern hat als Arbeitnehmer das Problem, dass es schwieriger wird eine Festeinstellung zu bekommen. Die meisten Arbeitsverträge haben die maximale Dauer der Probezeit (6 Monate), sind dann auch noch meistens auf 1 Jahr befristet. Man bangt also, hat keine Sicherheit und versucht schnell und mehr zu arbeiten um seinen Arbeitsplatz nicht zu gefährden. Doch wie lange kann man seinem Körper und seiner Seele das antun?

 

Politiker fordern nun ein Verbot von sachgrundlosen Befristungen und eine Anti-Stress-Verordnung. Natürlich gibt es auch Befürworter und Gegner. Ob dieses Verbot je in Kraft tritt kann derzeit keiner sagen. Also muss man es in die eigene Hand nehmen. Doch wie soll man versuchen Körper und Seele zu schützen, wenn man Angst hat dadurch seinen Job zu verlieren?

 

Also müssen wir uns eher mit der Frage beschäftigen, welche Möglichkeiten wir als Arbeitnehmer haben um uns selbst zu schützen, ohne unseren Arbeitsplatz zu gefährden.

Wir müssen uns unser „Ressourcen-Management“ aufbauen, damit wir langfristig ein ausgeglichenes, leistungsfähiges und damit auch konfliktschonendes Verhalten erreichen.

Zu diesem Thema gibt es verschiedene Seminare an denen man als Arbeitnehmer oder aber auch Arbeitgeber teilnehmen kann. Ein Arbeitgeber der seinen Mitarbeitern die Möglichkeit bieten möchte dies zu erlernen, buchte für einige seiner Mitarbeiter Plätze bei einer Veranstaltung zum Thema „Ihr persönliches Ressourcen-Management“ – Themen in diesem Seminar sind unter anderem:

 

  • Woran Sie frühzeitig erkennen, wie sich Ihr Ressourcen-Zustand entwickelt
  • Wie Sie Ihre persönlichen Ressourcen aufbauen und stabil halten können
  • Wie Sie die Einsichten und Erkenntnisse in das neue Verhalten umsetzen
  • Definition Energiefresser – Ressourcen-Management
  • Was geschieht innen/außen, wenn die Energie als Kraftstoff nachlässt?
  • Lernen Sie auch Ihre persönlichen „Antreiber“ besser kennen

 

Schonen Sie sich und/oder Ihre Mitarbeiter. Geben Sie sich die Möglichkeit zu erfahren, wie Sie mit all diesen Erwartungen und Anforderungen am besten umgehen können.

Geben Sie sich die Möglichkeit gesund zu bleiben. Bauen Sie Ihre persönlichen Ressourcen auf und lernen Sie wie Sie diese stabil halten können.

 

Zum Beispiel in unserem Seminar „Ihr persönliches Ressourcen-Management – So bleiben Sie leistungsfähig“.

 

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Was ist ein Konflikt?

 

Konflikt kommt vom lateinischen Wort „confligere“ und bedeutet „zusammentreffen“ oder „kämpfen“. Die Auslöser für einen Konflikt können unterschiedliche Haltungen, Werte, Normen, aber auch unterschiedliche handfeste Interessen sein.

Wir unterscheiden zwischen einem „äußeren“ und einem „inneren“ Konflikt. Streiten sich zum Beispiel der Vorgesetzte mit seinem Mitarbeiter (oder umgekehrt…), so können wir von einem äußeren Konflikt sprechen.

Im Gegensatz hierzu bezeichnet man den inneren Konflikt eher als „innere Zerrissenheit“. Nehmen wir an, ein Kollege wird jetzt der Vorgesetzte seiner Abteilung und er hat in dieser Funktion ein ernstes Wörtchen mit seinem (ehemaligen) Kollegen zu führen. Dabei fühlt er sich vielleicht hin und her gerissen und vermeidet den Kontakt. Er ist also von seinen eigenen Gefühlen hin und her gerissen. Natürlich kann ein innerer Konflikt auch entstehen, wenn man sich zwischen zwei positiven Alternativen entscheiden müsste. Zum Beispiel: Fahre ich lieber zum Skifahren nach Zell am See, oder im Sommer an den Gardasee.

 

Menschen verhalten sich in Konfliktsituationen sehr unterschiedlich. Als Leser dieses Artikels werden vielleicht auch Sie überlegen, ob Sie ein bestimmtes Konfliktmuster pflegen. Häufige und am besten bekannte Konfliktmuster sind die aggressiven Verhaltensweisen. Diese Gruppe setzt auf Kampf und aggressives Verhalten.

 

Aggressive Konfliktmuster sind beispielsweise

  • Bedrohen, beschuldigen und beschimpfen
  • Vorwürfe, spitze Bemerkungen
  • Verbale und NON-verbale Angriffe
  • Rebellieren, trotzen und tyrannisieren

 

Aber auch das indirekt aggressive Verhalten ist ein häufig zu beobachtendes Muster, welches sich zum Beispiel in diesen Verhaltensweisen zeigt:

  • In Konfliktsituationen wird gemobbt, gelästert und ausgestoßen
  • Möglicherweise werden auch Bündnisse gebildet
  • Auffällig sind arrogantes, zynisches und abweisendes Verhalten

 

Mit diesem Verhalten werden auch die Emotionen und die Körperreaktionen erheblich durcheinander gebracht. Dies äußert sich durch Wut, Hass, Zorn, Ärger, Feindseligkeit sowie laute heftige Stimme.

Menschen, die selbst ein aggressives Konfliktverhaltensmuster pflegen, sind kurzfristig mit dieser „Verhaltensstrategie“ erfolgreich, weil das Umfeld offensichtlich nachgibt. Mittel- und langfristig führen diese Verhaltensweisen jedoch zu emotionaler Ablehnung und Isolation.

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Wenn das Jahresgespräch mit dem Mitarbeiter im Fiasko endet

 

Leider meinen 2 von 3 Mitarbeitern nach dem Beurteilungsgespräch, dass Ihnen dieses Jahresgespräch nichts gebracht hat. Zum Teil sind die „beurteilten“ Mitarbeiter regelrecht enttäuscht von einem formalistisch oberflächlichen Gesprächsablauf. Schnell entsteht der Eindruck, als wolle die Führungskraft diese Gespräche aus personaltechnischen Gründen schnell abarbeiten.

Verbessern Sie ihre Jahresgespräche, indem Sie diese Faktoren berücksichtigen.

 

Informieren Sie Ihre Mitarbeiter

Erklären Sie Ihren Mitarbeitern, welchen Zweck Sie mit diesem Gespräch konkret verfolgen. Machen Sie Form, Inhalt und Verfahren für alle Beteiligten transparent. Nicht selten „fürchten“ sich Mitarbeiter vor diesen Gesprächssituationen. Sprechen Sie die Gefühlswelt an und schaffen Sie Klarheiten.

 

Sammeln Sie!

Sammeln Sie Stichpunkte zu den Mitarbeitern. Notieren Sie, welche Aufgabenbereiche er übernommen hat, welche hinzugekommen sind. Was lief gut? Was lief weniger gut? Ergänzen Sie Ihre Stichpunkte im Idealfall mit Beispielen.

 

Vergleichen Sie nicht!

In einem Beurteilungsgespräch sagt die Führungskraft zum Mitarbeiter: „Von Frau Emsig können Sie noch viel lernen. Sie macht das perfekt.“ Frau Emsig hat in diesem Gespräch nichts verloren. Auch könnte der Mitarbeiter den letzten Satz als indirekte Kritik an der Leistung sehen.

 

Keine Übertreibungen

„häufig“, „oft“, „immer“ und „ständig“ gehören zu der Kategorie von Worten, die eine eigene Dynamik entwickeln. Durch diese Wortwahl entsteht der Eindruck der Verallgemeinerung und die Kritik kann als überzogen gewertet werden.

 

Achten Sie auf ein ausgewogenes Verhältnis

Wie viel Kritik vertragen Sie? Lob und Kritik müssen in einem guten Verhältnis zueinander stehen. Wenn Sie viele kritische Aspekte haben, erstellen Sie eine Rangliste und sprechen die wichtigsten Punkte an.

 

Aus vielen Gesprächen mit Mitarbeitern/innen habe ich mitgenommen, dass sich viele Mitarbeiter ein offenes Gespräch in einer positiven Atmosphäre wünschen. Solange die Führungskraft deutlich macht, dass es in diesem Gespräch um die Standortbestimmung des Beteiligten geht, ist mit einem Konflikt im Mitarbeitergespräch nicht zu rechnen.

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Wie Sie Konflikte im Verein lösen

 

Wie Sie Konflikte im Verein lösen

 

Konflikte können uns in allen Lebenslagen begegnen, in denen wir mit anderen Menschen zu tun haben. Soziale Interaktion, insbesondere mit Personen, die wir uns nicht freiwillig als Partner dieser Interaktion ausgesucht haben, beinhaltet immer das Risiko eines Konfliktes. Ganz typische Bühnen hierfür sind Arbeit beziehungsweise Schule, aber auch Freizeitaktivitäten in größeren Interessengruppen wie zum Beispiel Vereinen.

Genau wie in allen anderen Lebenslagen sind auch Konflikte im Verein etwas Normales, mit dem die Vereinsmitglieder es immer wieder zu tun haben werden. Die Gründe sind ähnlich wie auch sonst im Leben: unterschiedliche Sichtweisen, Erfahrungen und Einstellungen. Doch wenn man sich in den Themen nun gar nicht mehr ordentlich verständigen kann, dann wird auf kurz oder lang die gute Beziehungsebene darunter leiden. Häufig sind allerdings auch noch persönliche Befindlichkeiten ein ausschlaggebender Faktor in der vereinsinternen Zusammenarbeit. Fehlt es zum Beispiel aus der einen Perspektive an Wertschätzung, Lob und/oder Anerkennung, kann dieser Mangel ebenfalls schnell zu Unstimmigkeiten und damit auch später zu einem schwelenden Konflikt zwischen den Akteuren kommen.

Man stelle sich beispielsweise zwei ehrenamtlich tätige Vereinsmitglieder vor. Während der eine Konfliktpartner nicht bereit ist lieb gewonnene Gewohnheiten auf den Prüfstand zu stellen und damit auch Veränderungen anzugehen, möchte der andere Streitpartner seine Ideen mit Volldampf ein- und durchbringen. Bei solch unterschiedlichen Einstellungen ist der Konflikt bereits vorprogrammiert. Schwierig wird es allerdings, wenn sich innerhalb des Vereins größere Konfliktparteien bilden, die sich unversöhnlich gegenüberstehen. Daran kann letztendlich auch der Verein zerreißen. Leider eskalieren solche Konflikte sehr häufig, obwohl man sich nüchtern betrachtet vielleicht doch in einigen Dingen einig wäre.

Wer diese Art von Konflikten kennt, dem dürfte klar sein, dass eine Lösung des Konfliktes nur mit einer gesunden Portion Disziplin und einigen Gesprächsregeln zu erreichen ist. Die Streitpartner müssen Schuldfragen und Vorwürfe sowie Unterstellungen und Machtspiele außen vor lassen und sich Schritt für Schritt mit den Problemen und Ursachen beschäftigen, damit überhaupt Aussicht auf Lösung des Konflikts besteht. Dazu zählt dann auch zu ermitteln, in welchen Punkten man sich denn bereits einig wäre, um eine gemeinsame Basis für die weitere Zusammenarbeit zu finden.

Sollte das Gespräch unter den Streitpartnern jedoch überhaupt nicht möglich sein, so sollte man eine Konfliktmediation ernsthaft in Betracht ziehen. Die unabhängige und unparteiische Person vermittelt dann in diesem Konflikt und steuert als neutraler Moderator das Gespräch zwischen den Parteien. Manchmal kann diese unparteiische Person ein anderes Vereinsmitglied sein, das zu den Konfliktparteien eine neutrale Position vertritt und helfend eingreifen kann. Da aber häufig andere Mitglieder früher oder später in den Konflikt mit einsteigen und sich ihre eigene Meinung zu der Thematik bilden, hilft manchmal nur noch der Gang zu einem spezialisierten Streitschlichter, der als Mediator geschult ist und die Parteien bis dahin nicht kannte und wirklich neutral sein kann.

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Wenn sich Nachbarn am Gartenzaun streiten

 

Wenn sich Nachbarn am Gartenzaun streiten

 

Es gibt unzählige Gründe für die Eskalation von Konflikten unter Nachbarn. Da ist es der Gartenzaun, der ohne Wissen des Nachbarn einfach errichtet wurde, der Kirschbaum, der gefühlt mehrheitlich schon im Garten des Nachbarn wächst und eine Menge Schatten spendet, oder die neu installierte Videokamera des Nachbarn, gerichtet auf das fremde Grundstück. Die Liste der Ärgernisse erscheint unendlich.

 

Konflikte unter Nachbarn entwickeln sich, teilweise über Jahre hinweg. Warum sollte sich ein Konfliktverlauf von einem beruflich veranlassten Konflikt auch unterscheiden?
Als ehrenamtliche Schiedsperson der Stadt Willich hatte ich es vor kurzem mit diesem Fall zu tun:
Die Nachbarn A und B verfügen über eine gemeinsame Hecke als Grenzbepflanzung. Während Nachbar A regelmäßig die Hecke auf seiner Seite schneidet, nimmt das Nachbar B nicht so genau. Nachbar A beobachtet vielmehr mit großer Sorge, dass sich seines Nachbars Garten in ein Wildwuchs verwandelt. Selbst Unkraut macht sich schon durch die Hecke auf den Weg zum eigenen Grundstück.
Natürlich wird der Nachbar bei jeder Gelegenheit auf das Beschneiden der Hecke angesprochen. Mittlerweile sind beide Parteien schon leicht genervt. Der eine, weil B die Hecke nicht schneidet
und der gemeinsame Vorgarten auch so schlimm aussieht, und B, weil sich A nicht so anstellen soll. Es handelt sich ja nicht um einen Friedhof, erwähnt er bei einer passenden Gelegenheit.
Irgendwann läuft das Fass über. Zulange hat A mit angesehen, dass B nur unregelmäßig und mit wenig Liebe zum Detail die gemeinsame Hecke schneidet. Mittlerweile bietet A an, auf der Seite von B selbst die Hecke zu schneiden. Das lehnt B brüskiert ab. Beide werden laut und es kommt zum ersten heftigen Streit zwischen den Nachbarn. In dieser Phase des Konflikts werden jetzt (unbewusst) bereits Sanktionen eingeleitet. Das sind zum Beispiel: Keine Begrüßung – vielmehr wegschauen, wenn der Nachbar in Sichtweite ist; Gespräche mit anderen Nachbarn – hier werden Verbündete gesucht; kleinste Stichelleien.

 

Führen auch diese Sanktionen und ein erneuter Gesprächsversuch nicht zum Erfolg, dann greift Streitpartner A jetzt zu Papier und Feder. Wie in diesem Fall wird jetzt ein Brief geschrieben, der es in sich hat. Zu lesen sind Beschuldigungen, rechtliche Begriffe, Auszüge aus dem Nachbarschaftsgesetz, Forderungen und eine letzte Frist. Das alles wird als Einschreiben mit Rückschein an den direkten Nachbarn geschickt.

 

In meinem Schiedsamtsfall lässt der Nachbar B die Frist einfach verstreichen. Ich kenne aber andere Fälle, in denen beide Nachbarn sich nun ständig einen Antwortbrief schicken.
Wenn nichts mehr hilft, erreichen wir – wie in diesem Fall – die nächste Stufe des Konfliktes: die erste Partei schaltet den Rechtsanwalt ein. Als Leser können Sie erahnen, wie lange es dauert, bis auch Nachbar B einen Rechtsanwalt bevollmächtigt.

 

Auch die Anwälte schreiben sich gegenseitig und pflichtbewusst einige Briefe. Beide fordern die Gegenseite auf, Ihren Forderungen nachzugeben und alles Weitere zu unterlassen.
Die Fronten zwischen den Nachbarn, die früher einmal per Du waren, sind jetzt so verhärtet, dass zwischen den Familienmitgliedern der streitenden Parteien kein Gespräch mehr möglich ist. Schlimmer noch. Es kommt zu öffentlichen Anfeindungen auf dem Parkplatz.

 

Spätestens jetzt erkennen die Streitpartner (oder zumindest eine der Parteien), dass es so nicht weitergehen kann. Zu dem ursprünglichen Heckenstreit sind jetzt viele weitere Streitpunkte hinzugekommen. Nichts ist geklärt. Die Nerven liegen blank, die Frustgrenze ist längst überschritten. Eine Streitpartnerin erklärt mir später, dass sie schon mit Ihrer Familie wegziehen wollte.

 

Wie in diesem Fall auch, informiert sich meistens ein Nachbar im Internet, was man im Streit mit der Nachbarschaft noch tun kann. Schließlich möchte man auch nicht sofort vor Gericht ziehen. Das ist auch nicht immer möglich. In vielen Fällen muss ein außergerichtlicher Schlichtungsversuch vorher stattfinden.
Es ist Tag x. Nachbar A hat einen offiziellen Antrag auf Schlichtung bei mir gestellt. Auch Nachbar B ist der Ladung gefolgt. Der erste Schritt in die richtige Richtung. Zugegeben, es ist sehr spät für ein Gespräch. Denn es ist sprichwörtlich schon viel Porzellan zerschlagen worden.
Aber nach anstrengenden 2,5 Stunden haben wir einen Kompromiss gefunden. Beide Nachbarn gehen zusammen aus der Tür. Wir haben ein verbindliches Protokoll gefertigt, das die nächsten Schritte genau festlegt.

 

Leider gehen auch in meinen Schlichtungen nicht alle Fälle gut aus. Aber im Schiedsamt hat sich die Mentalität „Schlichten statt Richten“ für alle Beteiligten bewährt. Bei Ihnen entwickelt sich auch ein Streit mit dem Nachbarn? Warten Sie nicht zu lange. Informieren Sie sich im Internet, welche Schiedsperson für Ihren Bezirk verantwortlich ist. Kehren Sie den Streit nicht unter den Teppich. Denn irgendwann wird etwas das Fass zum Überlaufen bringen und der handfeste Konflikt ist da.
An einer guten Nachbarschaft müssen alle arbeiten. Hierin waren sich die Nachbarn A und B nach unserem Gespräch einig.